十载连亏一“招”重生——医院机制改革新闻调查
医院作为公立性、公益性和非营利性医疗机构，担负着广大患者的健康和福祉。近年来，全国医院濒临倒闭或倒闭的新闻频频传出。资料显示，仅年全国医院“倒闭”就达家。
医院是一医院，肩负着56万满乡群众身体健康的医疗保障任务。然而，年到年的十年时间里，医院负债近2亿元，面临停摆倒闭。年3月，青龙满族自治县县委、医院引进医管团队，进行机制革新。医院后，通过推行6S管理，全方位抓经营、控成本、增效益，当年实现扭亏为盈，盈余万元。年1月至10月，医院收治病人明显减少的情况下，仍实现盈余万元，职工绩效翻番，医患关系和谐，医院迸发出新的生机活力，引来周边县区医院纷纷取经学习。
十载连续亏损，何以一“招”重生？11月29日，记者一行走入医院，对该院凤凰涅槃过程进行了调查探访。
十年连续亏损——
资产1个亿，亏损2个亿！
走进医院，大门口车水马龙，秩序井然。
位于院内的几栋楼房显得十分陈旧。步入住院楼，室内的环境却让记者眼前一亮。与破旧楼房形象恰恰相反，洁净的廊道一尘不染；整齐的物品摆放有序；清新的空气里没有一丝异味。无论是医办室，还是住院病房，也无论是备用药品，还是治疗设备，区区管理规范，样样摆放井然，时时处处营造着干净、整洁、温馨的氛围，设计醒目的“便利贴”无处不在，医院井井有条、便捷精准、规范有序的医疗服务。
“一年多前，医院可不是现在这个样子。一个是天上，一个是地下，无法比拟。”医院变化，县医院院长助理商友坤在兴奋之余，带着几分伤感。
由于历史原因，导致医院机构臃肿，人心涣散，裙带关系密布，医疗水平停滞不前，资产流失、医疗“碰瓷”、有岗不见人等现象成为常态，医院陷入连年亏损境地。
到年底，全院职工总数已达多人，但具备医生资格的只有人。其中，仅行政管理及医辅科室就多达30个，科室主任45人，从业人员人，与医护人员比例严重失调，主责主业受到严重冲击。
机构臃肿、效益低下、收入降低，职工积极性极度下滑。医院当成了发家致富的“富矿”，公饱私囊。据介绍，有的医生开设私人诊所，医院为平台，医院和私人小诊所“拉患者”；拿医院设备检查，私下到自己的诊所做手术，还公然自诩为“老总”“老板”；医院工作之便，自己开设医药和器械公司，医院抛售器械、卫材和药品，谋取巨额利润；有的领导干部利用职务便利，与药商、医疗器械商暗中“合作”，通过采购药品、器械，从中牟利。几十万、上百万元的采购设备在库房闲置三四年，却原封不动。
“大到医疗设备，小到酒精、棉签，医疗物资想拿走就拿走，患者说拉走就拉走。医院养医院和小诊所！”医院工作人员回忆说，“个别药商和医疗设备推销商直言，‘你们这帮医生、护士都是给我打工的’！”
资产流失，人心散了，工作便是一落千丈。一些职工想来就来，想走就走，半年不上班的、一年不见人影的，屡见不鲜。管理混乱，整体环境脏乱差，基础设施年久失修，就诊不规范，服务质量差，导致患者看病效率低、满意度低、就医感受差。
同时，各种医疗事故、医疗“碰瓷”的现象，也接二连三，往往是一波未平，一波又起。“过去，每年都有十几次医疗事故和‘碰瓷’事件，动辄几十万、上百万元的经济赔偿，医院形象和利益。”商友坤介绍说。
面对这一被动局面，青龙满族自治县县委、县政府高度重视，试图通过县内选任和县外选聘等多种方式，对主要领导进行调整，但仍未从根本上改变现状，医院始终处于严重亏损状态。
医院资产审计报告显示，至年底，医院连续10年亏损，年均近0万，累计亏损1.68亿（另有万待执行债务），资产负债率已达%，濒临倒闭。
实施机构改革——
引进医管团队，推行“行改+6s”管理！
医院面临停摆，面临生死存亡。改革，更迫在眉睫。
“不改革，医院没有出路，更没有希望！”基于对医院现状的判断，县委、县政府果断决策。
年3月，青龙县委、县政府经过反复调研、考察、论证，医院聘请森源医院进行咨询指导，发挥该团队公平公正、懂经营、善管理的优势，对医院进行全面管理机制改革。
由15人组成的森源医院后，进行了充分调研，全方面、全领域进行把脉诊断，对问题症结追源溯本，靶向治理，医院现代化治理体系和治理能力。
“在前期调研中发现，医院管理混乱，账账不符，账实不符；职工队伍总体上思想消极、进取心不强；大部分管理人员缺乏整体观，私心过重。”森源集团常务副总裁、医管团队负责人李永平介绍说，“必须营造风清气正的生态环境，用雷霆之力堵塞漏洞，开源节流，医院的主人，医院才有希望，才有发展！”
不破不立，精简机构。医管团队在行政后勤人事设置上砍下了改革“第一斧”。将原有的30个科室压缩至15个，中层干部由45人减少至19人，裁减一般工作人员40人。
“按照能者上、庸者下的原则，把想干事、能干事的人公开竞聘上来，让一切资源向临床一线、重要岗位倾斜。”商友坤就是通过竞聘的方式走上领导岗位的，5名院领导班子成员和19名中层科室干部皆是如此。
“后勤人员也要竞聘上岗。医院管工、电工、木工等工种样样都有，现在的后勤人员都是复合型人才，管工、电工、木工样样都会。”商友坤告诉记者，通过成立集采中心，对行政后勤物资采购和设备维修保养统一管理后，仅一年就节约了成本81万元。
健全机制，严堵“跑冒滴漏”！医管团队在财务、物资管理上接连砍下“第二斧”。建立“进销存”管理制度，严格控制成本。成立物流部后，在相应科室建立“二级库”，对各科室支领的耗材、试剂进行全面监管追踪管理。控制库房库存，减少资金占用，降低过期风险。年，集采中心成立后，所有物资、药品集中公开招标采购，严格审批流程，杜绝部门或员工自行购进，严惩吃回扣、拿提成行为。行政后勤采购同比支出下降48%、医疗设备保养维修费用下降品种%，下降幅度40%；大宗设备采购下降品种%，总费用下降45%；药品采购价格下降品种占48%。
“我们检验耗材做到进有数、出有据、账账相符。现在每个月开支比以往节省20万元左右。”检验科主任赵瑞春说。据统计，年，通过全院物资集中采购和“进销存”管理，全院累计节省开支3万元。
推行“6S”管理模式，医院的主人！医管团队亮出激发职工动力、医院活力的“杀手锏”。制定《医院“6S”管理工作计划和考核办法》，推行以“整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全”为内容的“6S”现代企业治理体系，打造科室样板，规范职工行为，提高医技人员的服务意识和水平。
对医闹“碰瓷”敲诈采取零容忍，对医院财产依法严厉惩处，对绩效方案进行完善奖励多劳优劳，对全院公共卫生环境全面整改，开展救护车专项治理和住院病区专项治理，出台合理化建议奖励实施办法，开展设备采购审批专项督查，对医技科室收红包现象调查亮剑，开展“6S”管理大督查……医院的一项项政策出台和强力推进，一件件务实举措和治理活动相继展开，医院从环境到形象，从管理到服务，脱胎换骨，发生了翻天覆地变化，裂变效应接连凸显。
“‘6S’管理的关键是落实。无论是日常行为，还是各类耗材，也无论是检查诊断，还是护理服务，医院发生的行为就与绩效挂钩，让每一位职工都有主人意识，而不是‘打工仔’和‘旁观者’。”医院院长徐国江如是说。
记者在神经外科注意到，办公桌椅、文件资料整齐摆放；储物柜里，采血针、量杯等医疗用品规范有序；病房、走廊里，环境干净温馨。医务人员在起身离开后随手将椅子放回原位，治疗盘用完后都会随手放回储物柜并摆放整齐，细节的规范行为已经融入了每个人的日常习惯，整洁温馨的环境已经成了一道亮丽的风景线。
浴火重生现生机——
职工增信心，患者添福祉！
11月29日，记者见到了神经外科主任李春生，他刚刚做完当天的第3台脑血管介入手术。
“医院整体风气变了，大家干劲儿十足。”李春生一脸笑容，“新的绩效方案出台后，现在人人都是主人，多劳多得，优劳优得！”他告诉记者，在目标管理的前置作用下，他先后到北京、承德等地进修为期半年的脑血管介入技术。今年7月，医院团队成功开展了医院首例脑血管介入手术，医院神经外科诊断治疗水平上了一个新台阶。
截至11月底，在短短的4个月时间里，医院神经外科完成42例脑血管介入手术，不仅提前完成科室目标任务，而且还超出去年全年总额10多万元。
李春生表示，针对脑出血疾病，今年他们又建立了立体定向项目，明年医院进修学习，让医院治疗脑出血疾病技术更精准、更精细。
引进脑血管介入技术只是医院提高医疗保障水平措施之一。徐国江介绍，医院整体医技水平大幅提升，医院实施“目标管理”，制定项目预算，对所需人员、设备、费用支出等进行有目的有计划的推进。年，通过“走出去、请进来”，成功落实了脑血管介入、髋关节和膝关节置换等26项新技术新项目。
“过去几乎没有长远规划，基本是‘哪儿饿哪儿吃’。医院瞄准国内先进技术，对标名医名院，提前安排预算资金，整体推进，确保医疗能力和水平在发展中提升、再提升！”
一线科室干劲足了，辅助部室当仁不让。杨秋菊竞聘物流部主任后，变“室内坐等”为“主动配送”。“我每天上班后的第一件事，就是通过电脑系统查看各科室的请领物资，按照清单进行配货，将物资耗材快速、准确送至科室，确保患者及时救治。”
比医院广大职工更高兴的还有广大患者。除了每天能够感受到良好的医疗环境、快速及时诊治、温馨微笑服务外，还有低廉的医疗费用。
患者张玉国患椎动脉血管狭窄，医院做过手术，花去了5万多元。再次患病时，便来到医院做了脑血管介入手术。“手术效果非常好，非常成功！”张玉国十分满意地说。“更重要的是，像我医院做，门槛费低，报销比例高，医院，个人担负的治疗费用可以节省两三万元，而且还省去了舟车奔波的辛苦。”
满意度调查和电话回访调查统计数据显示，患者满意度达96%以上。
“以前‘患者是上帝’只是挂在口头上，现在是真正落到各个环节上，用行动说话，用效果证明。”徐国江十分自豪地说，不管是满意度调查，还是电话回访调查，重在查找诊疗、管理、服务等方面的不足。只要接到患者有效投诉，医院立行立改。同时，相关人员绩效受罚，全院通报批评。
“敬畏患者、敬畏职工、敬畏规则、敬畏责任，这是我们引进医管团队进行机制改革的最大收获，也是医院未来发展的关键所在，希望所在！下步我们将继续开展临床、医技、护理三个领域的机构改革，医院很快会实现快速良性发展！”医院的改革，徐国江收获满满，思考颇深。
改革带来了新变化，改出了新活力。医院如凤凰涅槃，浴火重生，驶入良性发展轨道，驶向高质量发展快车道。
医院财务数据显示，年，在受新冠肺炎疫情影响的情况下，医院实现总收入万元，虽比年总收入减少了万元，但在固定资产增加0万元、职工绩效增加万元的基础上，实现盈余万元，结束了十年连续亏损。今年1月至10月，已实现医疗盈余万元。
“现在一线工作人员每月绩效工资比过去翻了一番！”每月能拿到五六千元绩效工资的李春生，医院改革十分满意，对未来发展也充满信心。“医院的主人，没有理由不好好干，更没有理由不干！”
采访结束时，天空飘起了雪花。严冬过后便是春天。记者在想，经过淬火的医院，通过彻底的刮骨疗毒，发展的春天已渐渐来临。
记者感言：
管理出效益，改革出活力。
近十多年来，医院经历了长达十年的亏损，县委、县医院主要领导的方式解决问题，但都没能扭转困境，仍陷入面临停摆倒闭的被动局面。
医院，还是同样的职工，机制改革后，却淬火裂变、浴火重生。原因何在？就是改革的力量，就是从“根”上解决了发展问题，旧山流的不是旧水，治了标，更治了本。医院管理机制改革，让职工由“看客”变成了“主人”。广大职工一言一行，医院的利益和发展出发，由此产生了敬畏患者之心、敬畏规则之心、敬畏责任之心，而医院也多了一份敬畏职工之心。
细节决定成败。医院管理机制改革成功经验表明，对于一个自收自支的经营性事业单位而言，必须建立现代治理体系，提高治理能力，向管理要效益，向改革要活力，凝聚起心齐劲足的发展合力。这一点，值得学习借鉴。（来源：秦皇岛日报记者傅春秘储学敏通讯员陶玉锁）
